Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings I:
DCF-Bewertung und Kennzahlensysteme im Immobiliencontrolling

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Vorwort

Modulares Immobiliencontrolling

Immobilien galten lange Zeit als ideale Kapitalanlage. Die Wertentwicklung überstieg die Abnutzung der Bausubstanz, eine anhaltend hohe Nachfrage kompensierte Managementfehler. Auch bei selbstgenutzten Unternehmens- und Privatimmobilien waren Kosten-Nutzen-Betrachtungen wenig ausgeprägt. Immobilienmanagement beschränkte sich auf die Durchführung der notwendigen technischen, kaufmännischen und organisatorischen Verwaltungsaufgaben.

Als langlebige, unbewegliche Wirtschaftsgüter weisen Immobilien im Laufe ihres Lebenszyklus nur relativ geringe Veränderungen auf. Daraus darf jedoch nicht geschlossen werden, dass ihr Nutzen für den Eigentümer dauerhaft konstant ist. Bewertungen von Immobilien müssen immer den Kontext zur jeweiligen Situation des Umfeldes herstellen. Dessen Entwicklung verläuft indes zunehmend dynamisch und verursacht gravierende Veränderungen des Immobilienmarktes. Wirkungen resultieren u.a. aus der sprunghaften technologischen Entwicklung, dem Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft, der allgemeinen Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft und den leistungsfähigen Vernetzungs- und Kommunikationssystemen. Viele Teilmärkte verzeichnen daher Nachfragerückgänge. Einer besonderen Bedeutung kommt daneben den qualitativen Aspekten dieser Veränderungsprozesse zu. Bei Gewerbe- und Wohnimmobilien steigen die Nutzeransprüche hinsichtlich Ausstattung, Flexibilität und Service. Für klassische Architektur- und Nutzungskonzepte entstehen in Zukunft Wettbewerbsnachteile.

Qualifiziertes Immobilienmanagement bedeutet heute, unter Beachtung wettbewerbsintensiver, dynamischer Märkte, niedriger Renditen und vorhandener Leerstände die übernommene Immobilie nicht nur passiv zu verwalten, sondern bestmöglich, d.h. aktiv zu gestalten. Ein solcher Anspruch beinhaltet zuerst die Aufdeckung und Ausnutzung sämtlicher Kostensenkungspotenziale im Immobilienbestand. Dies wird in der Branche bereits zunehmend erkannt und umgesetzt. Wichtiger als eine operative Ausgabenreduzierung ist jedoch die strategische Ausrichtung von Immobilien auf die Bedürfnisse der aktuellen sowie auch der potenziellen Nutzer. Bedingt durch einen generell hohen Investitionsbedarf, ausgedehnte „time lags“ bis zur erfolgswirksamen Durchsetzung von Entscheidungen sowie lange Amortisationszeiträume bedarf das Immobilienmanagement grundsätzlich der Unterstützung durch die strategische Analyse, Planung und Kontrolle. Potenzielle Maßnahmen können nicht mit „Trial and Error“-Methoden getestet werden, vielmehr müssen sie schon im Vorfeld unter Anwendung anerkannter, fundierter Konzepte hinsichtlich ihres Erfolgs- und Risikobeitrages bewertet werden.

Immobiliencontrolling schafft das notwendige Informationsverarbeitungssystem, welches die Immobilie ganzheitlich und kontinuierlich erfasst, Abweichungen von Zielvorgaben erkennt und alternative Lösungsmöglichkeiten beurteilt. Immobiliencontrolling lässt sich grundsätzlich nicht auf Einzelaktivitäten beschränken, sondern es muss zu einer logischen, geschlossenen Gesamtkonzeption ausgebaut werden. Innovatives Controlling orientiert sich heute nicht mehr an der Abarbeitung traditioneller Kostenrechnungsmodelle, sondern stellt die vom Management benötigten internen Beratungs- und Serviceleistungen flexibel und in einer hohen Qualität bereit. Ausgangspunkt sind immer die vorgegebenen, i.d.R. langfristigen Eigentümerziele. Immobilien werden in der Betrachtung entsprechend instrumentalisiert. Im Ergebnis ist Immobiliencontrolling zu definieren als ein ganzheitliches System zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, welches selbständig und kontinuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfeldes entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben entwickelt und wahrnimmt.

Mit Hilfe des Immobiliencontrolling wird innerhalb des Immobilienmanagements ein grundlegender Informationsverarbeitungsprozess installiert. Dieser verknüpft die zentralen Elemente jedes Management- und Controllingsystems wie Funktionen, Aufgaben, Daten, Prozesse und Instrumente. Der kontinuierlich ablaufende Algorithmus beinhaltet als zentrale Komponenten

Controllinglösungen und Informationsverarbeitungsprozesse können nicht losgelöst vom Immobilienmanagement geschaffen und angewendet werden. Eine allgemeine Controllingkonzeption bedarf daher vor ihrer Anwendung immer der Entwicklung eines spezifischen Controllingsystems. Innerhalb der Anpassung wird das gegebene Grundkonzept so konkretisiert, dass unter den gültigen Rahmenbedingungen die Bereiche Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung sowie Informationsnutzung bestmöglich zur Zielerreichung beitragen. Gleichzeitig bedeutet dies, dass ein konkretes Controllingsystem nicht so vorgeschlagen werden kann, dass es für alle Immobilien, alle Zielstellungen und alle Rahmenbedingungen gleichsam geeignet ist. Controllingsysteme sind Unikate.


 

Der Ausschluss eines universell einsetzbaren Controllingsystems muss jedoch nicht die grundsätzliche Abkehr von jeglicher Standardisierung bedeuten. Eine Lösung bilden vordefinierte Controllingmodule, welche die geforderte Qualität mit der
notwendigen Flexibilität vereinbaren. Controllingmodule stellen ausgereifte Lösungen für abgegrenzte Teilprobleme dar. Geeignete Module werden im Anwendungsfall aus einer „Controlling-Tool-Box“ selektiert und zu einem individuellen Controllingsystem kombiniert.

Abbildung:  Generierung von Controllingsystemen aus einer Modulsammlung („Controlling-Tool-Box“)

Die Konzeption der Controlling-Tool-Box unterscheidet in Basismodule, welche grundlegende Funktionen bzw. Algorithmen realisieren (und daher in den meisten Controllingsystemen eingesetzt werden) und in Spezialmodule, welche nur bei Vorliegen einer besonderen Konstellation Anwendung finden werden.

Wichtige Instrumente des Immobiliencontrolling sind insbesondere Kennzahlen­systeme, Discounted Cash Flow-Rechnungen, marktorientierte Immobilien­bewertungen und Benchmarking-Projekte.

Kennzahlensysteme stellen die notwendige informationstechnische Infrastruktur des Immobiliencontrolling bereit. Technisch umgesetzt werden kann diese Infrastruktur beispielsweise in Form eines Data Warehouse-Systems. Einmal installiert, liefern Kennzahlensysteme kontinuierlich Informationen über die Erreichung von Global- und Teilzielen, dienen der Analyse von Ursachen, zeigen Risiken auf und geben dem Management wichtige Signale zur Strategiedurchsetzung. Je nach Systemstruktur ermöglichen die enthaltenen Kennzahlen Vergleiche innerhalb einer Betrachtungsebene, in mehreren Aggregationsstufen, im Zeitverlauf und zwischen mehreren Objekten. Manuelle Erhebungen mit entsprechenden Verzögerungen, Kosten und Fehlerquellen werden weitgehend reduziert.

Mit dem eher aktionsorientierten Benchmarking wird dagegen ein permanenter Lern- und Verbesserungsprozess realisiert. Benchmarks (Bezugspunkte) liefern dabei Signale über gegebene Rückstände zu den Vergleichspartnern. Der so festgestellte Leistungsunterschied initialisiert die Suche nach Ursachen. Am Ende erfolgt die Implementierung der erfolgreicheren, ggf. weiter verbesserten Methoden und Strategien beim zurückgebliebenen Objekt. Entscheidend ist, dass Benchmarking nicht als einmaliges Projekt, sondern als ständig ablaufender Zyklus im Controlling bzw. im Management gesehen wird.

Im Abschnitt „Betriebskostenmanagement bei Wohnimmobilien durch Implementierung eines Kennzahlensystems“ (Antje Erndt) wird eine Lösung entwickelt, welche die beiden Controllinginstrumente „Kennzahlensystem“ und „Benchmarking“  miteinander kombiniert. Damit wird dem Immobiliencontrolling ein leistungsfähiges Basismodul zur Verfügung gestellt, welches einen wichtigen operativen Teilbereich des Immobilienmanagements, das Betriebskostenmanagement, informations­technisch unterstützt.

Das zweite Basismodul des Immobiliencontrolling, welches ebenfalls im Anschluss beschrieben wird, unterstützt dagegen vorrangig strategische Analysen. Originär realisiert die „Immobilienbewertung mit einem cash flow-orientierten Ertragswertverfahren“ (Steffen Metzner) zwar eine marktorientierte Veräußerungspreisbestimmung, daneben ist mit dem aufgezeigten Verfahren aber gleichfalls die (im Normalfall interne) Vorteilhaftigkeitsuntersuchung gegebener Handlungsalternativen möglich. Auch dieses Modul stellt eine speziell für den Immobilienbereich angepasste Kombination aus zwei allgemeinen Controllinginstrumenten dar, und zwar der Immobilienbewertung und der Investitionsrechnung.

Immobilienbewertung dient im Normalfall der Bestimmung des Verkehrswertes, also eines Preises der im gewöhnlichen Geschäftsverkehr für das Objekt zu erzielen wäre. Ein solcher Marktwert repräsentiert quasi den Gesamterfolg einer Immobilie, welcher sich aus den aktuellen und erwarteten Immobilieneigenschaften (inkl. Nutzungskonzept und andere Managementeigenschaften) ergibt. Potenzielle Käufer sind bereit, diese Eigenschaften bei einem Erwerb sofort durch Geldzahlungen zu vergüten. Der zu zahlende Betrag entspricht dem „Wert“ der Immobilie. In vielen Fällen fungiert die sehr umfassende Größe Marktwert als oberste Zielkennzahl des Immobilienmanagements.

Das Ziel der Cash Flow-Maximierung leitet sich dagegen ab aus dem allgemeinen betriebswirtschaftlichen Ziel der Gewinnmaximierung. Gegenüber anderen Mess­größen zeigt der Cash Flow neben dem Erfolg auch die tatsächlich verwendbaren Mittel auf, ist eine Kennzahl zum Finanzierungsbedarf und determiniert den Kreditspielraum. Abstimmen lassen sich damit auch Wechselwirkungen innerhalb größerer Portfolios. Aufgrund dieser Vorteile präferieren zunehmend sowohl Privatinvestoren als auch institutionelle Immobilieneigentümer bei ihren Entscheidungen die Cash Flow-Analyse gegenüber anderen Erfolgsrechnungen. Mit der Diskontierung des Cash Flow (DCF-Methode) wird zudem die sachgemäße Beurteilung zeitlich beliebig verteilter Zahlungen innerhalb von Investitionsrechnungen erreicht.

Der Abschnitt „Immobilienbewertung mit einem cash flow-orientierten Ertragswert­verfahren“ zeigt eine Alternative zur traditionellen Bewertungs­praxis auf, wobei die externe Marktsicht und die interne Analysesicht in einem einheitlichen, in sich schlüssigen Verfahren zusammengeführt werden.

Die hier vorgestellten Basismodule des Immobiliencontrolling stellen beispielhafte Lösungen für häufige Problemstellungen, d.h. gängige Anwendungsfälle vor. Dadurch sollen jedoch keinesfalls autonome Insellösungen erzeugt werden. Entwicklungsziel ist ein ganzheitlicher Informationsverarbeitungsprozess im Immobilienmanagement. Perspektivisch ist die Controlling-Tool-Box um weitere Module zu ergänzen. Innerhalb von Controllingsystemen kommunizieren alle verknüpften Module über eine gemeinsame Datenbasis.

Die beiden hier abgedruckten Arbeiten entstanden als Diplomarbeiten am Institut für Immobilienmanagement der Universität Leipzig. Zudem ist eine Dissertation zum Thema „Immobiliencontrolling“ erschienen. Aktuelle Informationen über wissenschaftliche und praxisorientierte Konzeptionen des Immobiliencontrolling werden im Internet publiziert unter www.immobiliencontrolling.de.

Wir wünschen Ihnen eine angenehme und nützliche Lektüre. Über einen regen Austausch zu Erfahrungen und Ideen würden wir uns freuen.

 

Steffen Metzner und Antje Erndt
Leipzig, Sommer 2006

Abstract Teil 1: Immobilienbewertung mit einem cash flow-orientierten Ertragswertverfahren

Die Forschungsleistung wurde ausgezeichnet mit dem 1. Platz des Werner-Lehmann-Preises 1999 des Verbandes der privaten Bausparkassen e.V. Bonn/Berlin.

Leerstand und Mietenrückgang, wechselhafte Einflüsse durch politische Rahmenbedingungen sowie demographische, soziale und psychologische Faktoren sorgen heute für eine starke Unsicherheit an den Immobilienmärkten. Aufgabe der Wertermittlung ist es, die Einflussfaktoren so zu quantifizieren, dass der ermittelte Wert den wirtschaftlichen Interessen von Käufern und Verkäufern gerecht wird.

Das auf eine gleichmäßige Entwicklung ausgelegte Ertragswertverfahren nach Wertermittlungsverordnung wird diesem Anspruch nur bedingt gerecht. Hauptprobleme sind die Vergangenheitsorientierung, welche die Einbeziehung neuer Informationen erschwert sowie die spezifischen Größen Liegenschaftszins und nachhaltiger Ertrag. Jeder nur irgendwie gleichmäßige Ertragstrend lässt sich auch als nachhaltiger (=konstanter) Ertrag darstellen. Ein dennoch gültiger Ertragswert (=Barwert aller künftigen Erträge) wird über eine Zinssatzmodifikation erreicht, die das tatsächliche Wachstum auf den Zinssatz verlagert. Das Verfahren liefert nur bei Vorliegen einer einzigen Ertragssituation, d.h. stabilen Märkten ökonomisch sinnvolle Ergebnisse.

Abweichungen (Staffelmietvereinbarungen, Mietpreisbindung) lassen sich jedoch nicht sauber integrieren, real zufließende Erträge sind nicht mit „nachhaltigen“ Erträgen kompatibel. Eine Verrechnung mit nachhaltigen Komponenten oder die Diskontierung mit dem Liegenschaftszins ist ökonomisch unsinnig. Erfolgt sie dennoch, werden Werte ausgewiesen, die erheblich vom tatsächlichen ökonomischen Vorteil abweichen. Die Probleme, die sich aus der abstrakten, wirklichkeitsfernen Rechentechnik der WertV ergeben, sind Verfassern und Anwendern dieses juristischen Konstruktes oft unbekannt.

Ausgehend vom allgemeinen Ertragswertbegriff und von Prinzipien der internationalen Wertermittlungspraxis werden Prämissen aufgestellt, welche eine leistungsfähigere und ökonomisch exakte Alternative zum Ertragswertverfahren nach WertV beachten muss. Die Umsetzung dieser Anforderungen ergibt ein cash flow-orientiertes Ertragswertverfahren. Dieses weist im Grundfall eine Ergebnisidentität mit der WertV-Rechnung auf, besitzt aber nicht mehr deren Fehlerquellen (wie Tests beweisen) und ist flexibler anwendbar. Die Darstellung und Interpretation wird durch den Cash Flow-Ansatz erleichtert. Die Rendite wird explizit ausgewiesen.

Inhalt und Aufbau des Verfahrens haben Parallelen zur Investitionsrechnung. Deshalb bestehen günstige Schnittstellen zu weiteren Rechnungen, wie z.B. der Liquiditätsplanung, Renditeermittlungsmethoden, Wertentwicklungsprognosen, der Unternehmensbewertung und dem Benchmarking.

Kapitalanleger und Gutachter erhalten mit dem cash flow-orientierten Ertragswertver-fahren ein leistungsfähiges Instrument, womit das Investitionsgut Immobilie auch in der heutigen Situation hinsichtlich seiner grundlegenden Determinanten Rentabilität, Sicherheit und Liquidität sachgerecht beurteilt werden kann.

Abstract Teil 2: Betriebskostenmanagement von Wohnimmobilien durch Implementierung eines Kennzahlensystems

Diese Forschungsleistung wurde ausgezeichnet mit dem 4. Platz des Werner-Lehmann-Preises 1999 des Verbandes der privaten Bausparkassen e.V. Bonn/Berlin.

Betriebskosten haben sich zu einer spürbaren Belastung für Mieter und Eigentümer entwickelt. Problematisch sind kontinuierlich hohe Steigerungsraten bei beinahe allen Kostenarten. Dies gilt insbesondere für den Bereich öffentlicher Gebühren und Abgaben. Betriebskosten sind üblicherweise vom Mieter zu tragen. Doch auch die Vermieter können diese Kosten nicht länger nur als durchlaufende Posten betrachten. Infolge hoher Leerstandsraten sind sie vom Kostenanstieg unmittelbar betroffen.

An das Immobilienmanagement werden daher neue Anforderungen gestellt. Das Bewirtschaftungsmanagement mit dem Schwerpunkt Betriebskostenoptimierung entwickelt sich zum neuen Geschäftsfeld. Primärziel ist eine Verbesserung der Nutzerzufriedenheit, was niedrigere Fluktuationsraten und einen höheren Vermietungsstand bewirkt. Mieter beachten bei der Auswahl eines Objektes die Gesamtbelastung, zunehmend also auch die Betriebskosten. Ein innovatives Kostenmanagement unterstützt die Vermietung.

Die Optimierung der Betriebskosten umfasst erfolgreiche Einzelprojekte und kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen. Benchmarking ist ein grundsätzlich geeignetes Verfahren. Aufgrund der heterogenen Immobilieneigenschaften ist ein Vergleich auf Detailebene zielführender als ein Gesamtkostenvergleich. Für einzelne Merkmale lassen sich geeignete Vergleichspartner und Kennzahlen finden.

Für die ganzheitliche Untersuchung empfiehlt sich eine Integration der Einzelkennzahlen in Kennzahlensysteme. Derzeit existieren für die spezifische Aufgabe keine geeigneten Vorlagen. Für einen bundesweit tätigen Immobiliendienstleister erfolgte daher die Neuentwicklung eines Kennzahlensystems für Betriebskosten. Die Analyse betriebskostenspezifischen Ursachen-Wirkungs-Ketten führt zur Definition relevanter Kennzahlen. Voraussetzung ist die Zuverlässigkeit der Basisdaten sowie deren ausreichender Detaillierungsgrad. Das Problem der Datenqualität begleitete die Projektarbeit. Es werden daher auch entsprechende organisatorische Maßnahmen besprochen.

Das entwickelte Kennzahlensystem besteht aus einer Vielzahl von Einzelkennzahlen, welche inhaltlich aufeinander aufbauen und rechentechnisch miteinander verknüpft sind (Rechensystem). Das System besitzt die Struktur einer Pyramide. Im unteren Teil befinden sich viele detaillierte Kennzahlen, die nach oben hin stufenweise aggregiert werden. An der Spitze ergibt sich die oberste Zielkennzahl.

Mit Korrelationsanalysen wurde der Aussagegehalt von Kennzahlen überprüft. Für einzelne Kostenarten eigenen sich alternative Bezugsgrößen besser als die Standardgröße Wohnfläche. In einer weiteren Untersuchung wurden hinreichend homogene Objektkategorien durch Clusteranalysen erzeugt. Untersuchungsobjekte mit ähnlichen Basismerkmalen wurden entsprechenden Klassen zugeordnet, innerhalb derer ein Kennzahlenvergleich aussagekräftig ist. Am Beispiel der Kostenart Heizung wurden das grundsätzliche Vorgehen und die entsprechende Kennzahlen aufgezeigt.

Das Ergebnis der Projektarbeit ist ein Kennzahlenspiegel für Betriebskostenarten. Dieser hat den Aufbau einer flexibel erweiterungsfähigen Tabelle. Die Grundversion enthält für jede der definierten Kostenarten die Standardkennzahl „Monatliche Kosten bezogen auf die Wohnfläche“. Die Merkmalsausprägungen werden jeweils mit statistischen Parametern für Mittelwerte (Arithmetisches Mittel, Median) und Streuungsmaßen (Minimum, Maximum, Variationsbreite, Standardabweichung) bestimmt.

Eine Erweiterungsstufe stellen Spezialkennzahlen mit alternativen Bezugsgrößen dar. Soweit diese bei den hier noch eingeschränkten Stammdaten verfügbar waren, wurden entsprechend Lösungen aufgezeigt.

Eine erfolgreiche Implementierung im Controlling setzt voraus, dass das System ein wesentlicher Bestandteil des Managements wird. Die Aktualisierung und Auswertung umfasst nicht nur die Daten i.e.S., sondern auch Systemstrukturen und Algorithmen. Die Flexibilität des entwickelten Systems ermöglicht entsprechende Anpassungen.

Die mit diesem System unterstützten Kostenoptimierungen dürfen nicht als autonome Aufgabe betrachtet werden. Wichtig ist immer die Integration in das globale Zielsystem von Eigentümern. Die mit den Kosten korrespondierenden Qualitätsparameter sind zu beachten.


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